[Essai] Quand la classe managériale DÉTRUIT les entreprises innovantes

Quand la classe managériale détruit de grandes entreprises

En 2005, Paul Otellini est devenu le nouveau PDG d'Intel, le premier concepteur et fabricant de semi-conducteurs d'Amérique. Il a été le premier PDG de l'entreprise à ne pas avoir de formation en ingénierie. Peu de temps après, Otellini a entamé des discussions avec Steve Jobs pour savoir si Intel fabriquerait les puces nécessaires au projet secret et potentiellement révolutionnaire d'Apple : l'iPhone. Finalement, Otellini a refusé. Il pensait que les coûts initiaux seraient trop élevés et les ventes en résultant trop faibles. Depuis lors, Apple a vendu 2,3 milliards d'iPhones. Intel a complètement manqué la révolution de l'informatique mobile initiée par Apple, laissant ses concurrents dans divers domaines — notamment Samsung, TSMC et surtout Arm — occuper la position de leader qu'Intel détenait autrefois.

La même année où Otellini a pris les rênes d'Intel, James McNerney est devenu le nouveau PDG de Boeing, le seul fabricant américain d'avions de passagers de grande taille et un contractant clé de la NASA et du Pentagone. Comme Otellini, McNerney était titulaire d'un MBA — Master of Business Administration — et non un ingénieur. Bien qu'il ne fût pas le premier non-ingénieur à diriger cette entreprise centenaire, il fut le premier sans aucune expérience antérieure dans l'aérospatiale. Dans le but de réduire les coûts, McNerney a décidé que, plutôt que de concevoir et de construire un tout nouvel avion, l'entreprise se contenterait de modifier l'un de ses modèles phares, le 737, pour créer le nouveau 737 MAX. Peu de temps après sa mise en service, une décennie plus tard, deux de ces avions modifiés se sont inexplicablement écrasés peu après le décollage, tuant un total de 346 personnes. La cause était une série complexe de choix de conception médiocres et finalement fatals que Boeing n'avait pas divulgués aux pilotes, afin de maintenir l'illusion marketing d'un avion simplement mis à jour, plutôt que d'un nouveau modèle, ce qui aurait imposé, avec le recul, la charge relativement minime de former à nouveau les pilotes.

Pendant qu'Otellini et McNerney prenaient la tête de leurs entreprises, de l'autre côté de l'océan Pacifique, un autre dirigeant terminait son mandat. Nobuyuki Idei était devenu PDG de Sony en 1999, prenant la responsabilité de l'entreprise d'électronique grand public et de divertissement la plus innovante du Japon. Trois longs mandats successifs de fondateurs ingénieurs avaient transformé Sony, d'un atelier de réparation de radios au milieu des ruines du Japon d'après-guerre, en un conglomérat mondial qui a donné au monde le Walkman, le CD et la PlayStation, parmi de nombreux autres produits électroniques à la pointe de la technologie. Idei fut le premier PDG à ne pas avoir de formation en ingénierie. Il a décidé de réorganiser Sony pour qu'elle soit "indépendante de la gloire passée et de l'ombre des fondateurs", en adoptant des techniques et des structures managériales modernes. Depuis son départ, Sony n'a produit aucun nouveau produit électronique transformateur.

Depuis 2021, le chiffre d'affaires d'Intel a chuté d'un tiers. Depuis 2018, celui de Boeing a diminué d'un quart. Le chiffre d'affaires de Sony n'a pas augmenté de manière significative depuis 2008. Il est facile de savoir quand une entreprise stagne ou trébuche. Mais il faut une enquête méticuleuse et approfondie pour déterminer si de tels échecs sont des preuves de dysfonctionnement organisationnel ou simplement des revers temporaires et des obstacles nécessaires auxquels toute organisation compétente pourrait faire face. Lorsque les échecs peuvent être attribués à une mauvaise stratégie ou structure, l'origine de l'erreur peut déjà remonter à plusieurs décennies. Il est remarquable que trois entreprises technologiques modernes, dans des domaines très différents, aient toutes commis des erreurs stratégiques catastrophiques apparemment dès qu'elles ont mis des personnes extérieures à la tradition technique de l'entreprise à leur tête. Il est peu probable qu'elles soient les seuls exemples similaires dans l'économie mondiale.

Le dynamisme inhabituel des fondateurs de logiciels au XXIe siècle, cherchant à transformer la société, à créer des empires commerciaux gigantesques ou à réaliser des exploits technologiques tout droit sortis des pages de la science-fiction, a à la fois exagéré l'importance des logiciels dans l'économie dans l'esprit du public et occulté le fait que de nombreux autres secteurs économiques sont dominés par des acteurs inertes et obsolètes. Tout le monde prête attention aux dernières puces et aux chatbots produits par Nvidia ou OpenAI. Mais que se passe-t-il dans l'industrie chimique ? Quelles sont les dernières innovations en matière de technologies de réfrigération ? Avons-nous trouvé ce remède contre le cancer ? Ou ce supraconducteur à température ambiante ? Que font donc toutes ces entreprises non technologiques toute la journée ?

Les objectifs divergents des entreprises modernes

Le problème des entreprises qui sont gérées avec enthousiasme jusqu'à devenir insignifiantes est souvent simplifié en blâmant les titulaires de MBA, mais cela ne raconte pas toute l'histoire. ien qu'Otellini d'Intel et McNerney de Boeing aient été titulaires de MBA, Idei de Sony n'était qu'un gestionnaire de carrière ayant fait ses études au Japon. Jeff Immelt, un titulaire de MBA, a présidé au déclin précipité de General Electric de 2001 à 2017. Pourtant, son prédécesseur notoire pendant vingt ans, Jack Welch, est souvent considéré comme tout aussi responsable — et il avait un doctorat en génie chimique. Westinghouse, autrefois un conglomérat industriel américain avec une grande branche d'activité dans la construction de réacteurs nucléaires, a entrepris un pivot apparemment absurde et finalement fatal pour devenir une entreprise de médias dans les années 1990. L'homme qui a dirigé ce changement, Michael H. Jordan, était également un ingénieur chimiste de formation — bien qu'il ait également été un ancien associé de McKinsey.

Le problème semble plutôt résider dans une certaine manière de penser ce qu'est une entreprise, quels sont ses objectifs et quelles sont les mesures appropriées ou non pour atteindre ces objectifs. En termes simplifiés, nous pouvons considérer les entreprises comme organisées pour créer de la valeur et se maintenir en capturant une partie de cette valeur sous forme de profit financier. Lorsque les dirigeants, les membres du conseil d'administration et les principaux investisseurs gèrent les entreprises par et pour le résultat net, ils opèrent selon une théorie de l'entreprise comme un simple véhicule de capture du profit. Lorsque cela se produit, la question difficile et holistique de la création de valeur en premier lieu — une question unique pour chaque entreprise — est tout simplement ignorée. Elle est considérée comme un problème résolu une fois pour toutes, qui ne mérite plus d'attention ni de ressources ; chez Boeing, par exemple, on aurait dit aux ingénieurs seniors qu'ils n'étaient plus nécessaires parce que les produits de Boeing étaient "matures", comme s'il était impossible de faire de nouveaux progrès dans les avions. L'objectif est plutôt de faire augmenter les marges bénéficiaires et les cours des actions par des réductions de coûts et diverses autres tentatives pour améliorer l'efficacité ou attirer les investisseurs. Cette école de pensée semble être dominante dans le secteur financier influent des États-Unis et pourrait être appelée "capitalisme des actionnaires".

Une école de pensée distincte mais également en ascension pourrait être appelée "capitalisme des parties prenantes", promue par des économistes comme Klaus Schwab du Forum économique mondial et institutionnalisée à travers des mesures telles que "ESG" (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance) ou "DEI" (diversité, équité et inclusion). Plutôt que d'optimiser strictement pour capturer le profit, cette école de pensée enseigne essentiellement que la valeur que les entreprises peuvent créer ne se limite pas à la valeur financière pour les actionnaires ou aux produits utiles pour les clients, mais inclut également une valeur intangible pour les employés de l'entreprise, la société dans son ensemble, le gouvernement, et même l'environnement naturel. Une entreprise peut légitimement créer de la valeur en mobilisant ses managers et ses employés pour participer à des efforts visant à résoudre des problèmes complètement étrangers aux spécialités uniques ou à l'offre de produits de l'entreprise. En pratique, cela signifie que les entreprises essaient principalement d'imiter les nouvelles modes ou de mettre en œuvre des sagesses reçues de manière indifférenciée.

Il existe une école de pensée qui enseigne qu'une entreprise est censée créer autant de valeur que possible grâce à la spécialisation et aux améliorations révolutionnaires de ses produits. Mais il semble qu'elle soit largement limitée aux ingénieurs logiciels de la Silicon Valley, seulement semi-institutionnalisée à travers des organisations comme Y Combinator ou les cultes de la personnalité qui entourent de manière ascendante les fondateurs de startups et les investisseurs en capital-risque exceptionnellement prospères. En dehors des logiciels et des quelques domaines où d'anciens entrepreneurs en logiciels ont déjà fondé de nouveaux entrants sur le marché, la création de plus de valeur unique et tangible est au mieux une préoccupation secondaire après la capture de plus de profit ou la contribution à la valeur intangible d'une société avec des entreprises socialement conscientes.

Cela implique que beaucoup de l'économie moderne n'essaie même pas d'entreprendre une activité économique productive telle qu'elle est communément comprise. Bien que surprenante, cette conclusion semble fournir une explication satisfaisante et élégante à de nombreux mystères socio-économiques contemporains. Bien que les titulaires de MBA, les financiers, les gestionnaires ou les comptables soient peut-être plus enclins à considérer une entreprise comme un véhicule de capture de profits ou de contribution intangible à la société, rien n'empêche les ingénieurs formés de s'incliner vers les mêmes vues. Après tout, les ingénieurs sont formellement formés à l'ingénierie, et non à une théorie alternative de la gestion des affaires.

Lorsque Intel a renoncé à l'iPhone, elle a renoncé à un projet coûteux et compliqué qui était à bien des égards en contradiction avec les caractéristiques techniques des puces plus obscures et gourmandes en énergie d'Intel, qui étaient plus adaptées aux ordinateurs de bureau qu'aux téléphones. Cela a permis à Intel d'économiser beaucoup d'argent à court terme. Mais à long terme, cela revenait à abandonner le leadership d'Intel dans une industrie informatique encore en pleine croissance. La création de valeur et la capture du profit auraient probablement été mieux servies à long terme en prenant le risque et en utilisant cette opportunité pour mobiliser les ingénieurs d'Intel. Boeing n'aurait pas dû risquer l'intégrité de ses traditions d'ingénierie et de fabrication pour économiser quelques sous financiers. Sony n'avait pas besoin d'arrêter d'expérimenter de nouveaux dispositifs grand public. Il n'y avait aucune condition inévitable de la physique ou des marchés qui rendait ces décisions des entreprises nécessaires, seulement l'échec de succession contingent et évitable qui a abouti à des dirigeants incapables de créer de la valeur.

Chaque entreprise qui tente de réaliser un résultat matériel particulier — que cela signifie construire les semi-conducteurs les plus avancés, les avions les plus fiables ou les appareils électroniques les plus populaires — est un organisme extrêmement fragile derrière le siège social étincelant, la marque mondialement reconnue et l'armée de professionnels salariés. Sans une direction attentive, zélée et bien informée au sommet, même les entreprises les mieux dotées en ressources se dégraderont rapidement, passant de l'innovation et de la fonctionnalité à la stagnation et au dysfonctionnement, car les priorités locales et quotidiennes des employés et des dirigeants divergent de la mission globale et que les circonstances générales évoluent sans un changement de stratégie correspondant. L'alignement minutieux des personnes et des priorités nécessaire pour garantir l'efficacité, la qualité et l'innovation peut être irrémédiablement brisé avec un seul dirigeant qui priorise temporairement un objectif différent.